Zunächst erstmal die Frage: Was sind überhaupt “virtuelle Teams”?
Unter „Virtuellen Teams“ sind mehrere Mitarbeiter mit demselben Ziel zu verstehen (vom selben oder von unterschiedlichen Unternehmen), welche an verschiedenen Orten zu gleicher Zeit mittels moderner Kommunikationstechnik im Team zusammen an einem oder mehreren Projekten arbeiten.
Begünstigt durch die modernen Informations- und Kommunikationsmedien, ist es möglich, ein Projektteam zusammenzustellen und zu steuern, ohne dass sich die einzelnen Teammitglieder näher kennen und ohne dass gemeinsame Sitzungen und direkter verbaler Austausch stattfinden muss.
Die Mitarbeiter von Projekten werden in die Lage versetzt, an verschiedenen Orten, losgelöst von Zeit- und Organisationsgrenzen, zu arbeiten – Zack, virtuelle Teams entstehen.
Um den veränderten Bedingungen verteilter Arbeitsstrukturen zu entsprechen, entstehen – neben klassischen Projektmanagement-Prinzipien – neue Anforderungen an das Projektmanagement. Für die verteilt arbeitenden Teammitglieder steigt die Bedeutung der psychosozialen Faktoren der Teamarbeit und wird zur Grundvoraussetzung eines erfolgreichen Projektverlaufs. Insbesondere Soft Skills, wie Führung, Kommunikation, Sozialkompetenz, interkulturelle Kompetenz, Kooperation, Emotionale Intelligenz, Motivation und Vertrauen sind wichtig, um die Projektarbeit erfolgreich verlaufen zu lassen.
Um also eine gute Zusammenarbeit in einem virtuellen Team zu gewährleisten werden regelmäßig folgende sechs Maßnahmen berücksichtigt:
1. Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses von den Geschäftsprozessen
Für den Erfolg eines Projets ist es existenziell, dass die Projektbeteiligten gemeinsame Prozesse und Vorgehensweisen kennen und diese auch anwenden.
In den meisten Unternehmen gibt es festgelegte Prozesse. Gibt es im Einzelfall keine Richtlinie oder eingeführte Praxis, muss der Projektleiter die entsprechenden Prozesse für das Projekt gemeinsam mit den Teammitgliedern entwickeln und in die Projektablaufplanung integrieren.
2. Vereinbaren von Verhaltenszielen
Virtuelle Teams setzen sich häufig aus Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen zusammen. Die einzelnen Teammitglieder unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Verhaltens- und Vorgehensweise – beispielsweise wenn es darum geht, Sachverhalte zu klären oder in Problemsituationen eine Eskalation herbeizuführen. Interkulturelle Kurse sind als Vorbereitung und für ein gegenseitiges Verständnis zwar nützlich, liefern aber kein Patentrezept für die Führung solcher Teams. Der Projektleiter sollte in bilateralen Gesprächen mit den einzelnen Projektmitarbeitern – beispielsweise im Zuge einer Strukturierung von Aufgabenbereichen – auch die Verhaltensziele der Zusammenarbeit klären.
3. Strukturieren der Projektkommunikation
In der Regel sind eine ganze Reihe an Teilnehmern (Sender und Empfänger) in die Projektkommunikation eingebunden. Hierzu zählen Kunden, Projektleiter, Management/Lenkungsausschuss, Projektteammitglieder, Fachabteilungen, andere Projektleiter und ihre Teammitarbeiter, sowie weitere Stakeholder (z.B. Investoren, Arbeitnehmervertreter, Behörden). Darum ist im Vorfeld zu klären, wer informiert und wer informiert wird. Ferner ist es von Belang, welche Inhalte ausgetauscht werden. Es ist wichtig, die Relevanz von Informationen und Inhalten im Einzelnen zu klären. Hier gilt nicht das Prinzip “Viel hilft viel”. Stattdessen müssen notwendige und nützliche Informationen für die Projektarbeit gezielt weitergegeben werden.
Zudem ist auch die Rollenabstimmung von großer Bedeutung: Wer soll an welchen Themen und Vorgängen beteiligt oder “nur” darüber informiert werden? Wann wird die Projektleitung eingeschaltet? Grundsätzlich sollten die Mitarbeiter Detailfragen selbst entscheiden. Es ist allerdings vorab zu klären, welche Grenzen der Projektleiter setzt bzw. welche Entscheidungsbefugnis er einräumt und wer davon in Kenntnis gesetzt werden muss.
Die Berichterstattung im Projekt ist eine regelmäßige Kommunikation, da sich die Projektteilnehmer in weit verteilten Organisationen sehen nur selten oder nie sehen und informelle Gespräche finden kaum stattfinden. Daher ist Zuverlässigkeit im Informationsaustausch so bedeutsam. Diese lässt sich am besten über Regelmäßigkeit erzielen.
Folgende Parameter sind für die Berichterstattung zu regeln:
Welche Berichte werden wie oft erstellt?
Wer bekommt welchen Bericht?
Welche Inhalte werden berichtet?
Welches Berichtsformat wird verwendet?
Welche Kommunikationswege werden genutzt?
Hierbei sollte folgendes beachtet werden: Die Medien sollten entsprechend ihrer jeweiligen Vorzüge eingesetzt werden. Es gilt: Je kritischer und/oder dringender der Vorgang ist, desto stärker sollte der persönliche Kontakt gesucht werden.
4. Dokumentieren des Projekts
Ebenso wichtig und nützlich wie die aktive und gezielte Kommunikation ist die Dokumentation eines Projekts. Besonders in virtuellen Teams ist es nicht immer einfach, jemanden persönlich zu erreichen. Daher spart der Zugriff auf projektrelevante Informationen Zeit und Geld. Zudem – und das gilt für jede Art von Projekten – ist die Projektdokumentation für die Abschlussanalyse und Erfahrungssicherung, für die Übergabe der Projektverantwortung in die Gewährleistungsphase sowie für die Durchsetzung und die Abwehr von Ansprüchen aus Patenten und Nachforderungen unerlässlich.
5. Etablieren einer Meetingkultur
Ein elementarer Bestandteil der Projektarbeit sind Meetings. Dazu zählen persönliche Treffen, Video- und Telefonkonferenzen oder virtuelle Meetings (NetMeetings). In virtuellen Teams sitzen die Teilnehmer – wie bereits mehrfach erwähnt – eher selten an einem Tisch. Doch auch hier ist die effiziente Gestaltung dieser Meetings einer der Erfolgsfaktoren im Projekt. In den Meetings werden Ergebnisse vorgestellt, Fragen erörtert und Entscheidungen getroffen.
6. Fördern der Identifikation mit dem Projekt
Zu guter Letzt sei noch kurz auf die Kraft von Symbolen hingewiesen. In vielen Gruppen bilden sich über kurz oder lang eigene, gruppenspezifische Verhaltensweisen und Erkennungszeichen, die den Zusammenhalt stärken und eine Gruppenidentität schaffen. Der Projektleiter profitiert von einer gemeinsamen Identität seiner Teammitglieder – was insbesondere besonders für virtuelle Teams gilt, da die Teamidentität ja ebenfalls eine virtuelle Größe ist, also orts- und zeitungebunden. Eine Teamidentität ist besonders schwer herstellbar. Dieses Gefühl der Zugehörigkeit ist es, das die Teammitglieder über Distanzen und Grenzen hinweg aneinander und an das Projekt denken lässt.
Hier kann über recht einfache Hilfsmittel wie zum Beispiel ein Projektlogo erstaunliche Erfolge in der Zusammenarbeit erzielt werden.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten: Der Aufwand, ein virtuelles Team aufzubauen, ist wesentlich höher als bei konventionellen, konzentrierten Teams. Ist es aber einmal etabliert, so kann es aufgrund des reichhaltigeren Gesamtwissens auch wesentlich leistungsfähiger sein als ein konventionelles Team.
Sehr interessanter Beitrag. Kommunikation ist sicher wesentlich für verteilte Teams.
Wir in der Firma arbeiten selbst verteilt und haben die Erfahrung gemacht, dass Struktur und Dokumentation eines Projekts sich gut mit dem richtigen Projektmanagementtool lösen lassen. Dann bleibt mehr Zeit für direkte Kommunikation und vor allem für die eigentliche Arbeit.