Agiles Projektmanagement ist die Anwendung des Agilitätsprinzips auf die Prozesse eines Projektes.
Eine geringe Bürokratisierung und die Definition von einigen wenigen Regeln sollen die Effektivität eines Projekts gewährleisten. Das Wörtchen “agil” soll zum Ausdruck bringen, dass das Management und die Steuerung von Projekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestaltet sein sollen.

Seinen Ursprung hat Agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung und wurde immer wieder auch als Begriff für eine neue Denkweise im Projektmanagement – als Gegensatz zum traditionellen, planungsorientierten Projektmanagement – verwendet. Die Motivation für die Formulierung agiler Vorgehensweisen in der Software-Entwicklung kommt aus einer Reihe von Rahmenbedingungen, die herkömmliche Projektplanung als zu träge und starr erscheinen ließen.
Im Gegensatz zu klassischen Techniken des Projektmanagements gehen agile Methoden grundsätzlich von der These aus, dass Projekte in einer komplexen und globalisierten Welt niemals vollständig geplant werden können und fortwährende Veränderungen in Projekten die Regel sind.
Agiles Projektmanagement betrachtet daher Veränderungen nicht als „Feind“ des Projektes, sondern greift mit spezifischen Vorgehensweisen der Wandel von z.B. Anforderungen und Umfeldkonstellationen positiv auf. Ziele sind dabei eine hohe Ergebnisorientierung, eine hohe Entwicklungsgeschwindigkeit und eine hohe Qualität des entwickelten Produktes.

Agiles Projektmanagement unterstützt agile Projekte dabei ihre Ziele erfolgreich zu erreichen und basiert dabei auf den Werten des agilen Manifests:
• Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan

Agiles Projektmanagement ist durch ein adaptives Planen gekennzeichnet:
Anstatt am Anfang des Projektes einen umfangreichen und detaillierten Plan zu entwerfen, nach dem das Projekt gemanaged wird, finden regelmäßige Planungssitzungen in kurzen Abständen statt.
Gleichzeitig basiert Fortschrittskontrolle auf der Inspektion von lauffähiger Software.

Agiles Projektmanagement ändert die Beziehung zwischen Projektmanagement und Team von Grund auf und stellt dabei viele konventionelle Führungsannahmen in Frage:
Das Team entscheidet, welche Arbeitsergebnisse wann erbracht werden können.
Die Entwickler organisieren sich und ihre Arbeit selbst.
Der Projektmanager agiert nur noch als Moderator und Befähigender.

Der am meisten verbreitete Ansatz des Agiles Projektmanagements ist Scrum:
Scrum ist eine skalierbare Projektmanagement- und Entwicklungsmethode und wird seit über 10 Jahren erfolgreich in Großprojekten (wie Softwareentwicklung) mit mehreren hundert Team-Mitgliedern eingesetzt und kennt drei zentrale Rollen:

• Produktverantwortlicher (Product Owner)
• ScrumMaster
• Team
Daneben gibt es noch die Stakeholder als Beobachter und Ratgeber.

Der Product Owner bestimmt und priorisiert zu Projektbeginn alle bekannten Leistungsmerkmale des zu entwickelnden Produkts.
Die Anforderungen (Requirements) werden in einer Liste (Product Backlog) gepflegt, erweitert und priorisiert.
Um ein sinnvolles Arbeiten zu ermöglichen, wird monatlich vom Team in Kooperation mit dem Product Owner ein definiertes Arbeitspaket dem oberen, höher priorisierten Ende des Product Backlogs entnommen und komplett in Funktionalität umgesetzt (inkl. Test und notwendiger Dokumentation).
Dieses Arbeitspaket, das Increment, wird während der laufenden Iteration, des sog. Sprints, nicht durch Zusatzanforderungen modifiziert, um seine Fertigstellung nicht zu gefährden.
Alle anderen Teile des Product Backlogs können vom Product Owner in Vorbereitung für den nachfolgenden Sprint verändert bzw. neu priorisiert werden.

Das Arbeitspaket wird in kleinere Arbeitspakete (Tasks) heruntergebrochen und mit jeweils zuständigem Bearbeiter und täglich aktualisiertem Restaufwand in einer weiteren Liste, dem Sprint Backlog, festgehalten. Während des Sprints arbeitet das Team konzentriert und ohne Störungen von außen daran, die Tasks aus dem Sprint Backlog in ein Increment of Potentially Shippable Functionality, also einen vollständig fertigen und potentiell produktiv einsetzbaren Anwendungsteil, umzusetzen.
Das Team gleicht sich in einem täglichen, streng auf 15 Minuten begrenzten Informations-Meeting, dem Daily Scrum Meeting, ab, damit jeder weiß, woran der andere zuletzt gearbeitet hat, was er als nächstes vor hat und welche Probleme es evtl. gibt.
Das Messen des täglichen Projektfortschritts bietet dem Team die Möglichkeit, während des Sprints zu erkennen, ob das Sprintziel erreicht werden kann und ggf. korrigierende Maßnahmen zu ergreifen.

Am Ende des Sprints präsentiert das Team dem Product Owner, den Stakeholdern u. a. interessierten Teilnehmern in einem sog. Sprint Review Meeting live am System die implementierte Funktionalität. Halbfertiges oder gar Powerpoint-Folien sind während des Reviews verboten. Das Feedback der Zuseher und die neuen Anforderungen des Product Owners für den kommenden Sprint fließen dann wieder in das nächste Sprint Planning Meeting ein, und der Prozess beginnt von neuem.

Der ScrumMaster sorgt während des gesamten Prozesses dafür, dass Regeln eingehalten werden und der Status aller Tasks im Sprint Backlog von den jeweils zuständigen Team-Mitgliedern täglich aktualisiert wird. Er macht den Projektfortschritt durch einen geeigneten Reporting-Mechanismus transparent:
die Veröffentlichung sogenannter Burndown Charts, welche den Fortschritt für den aktuellen Sprint bzw. für das gesamte Projekt jeweils in Form einer Kurve visualisieren.
Eingezeichnete Trendlinien erlauben es, mögliche Probleme und Verzögerungen einfach (und vor allem rechtzeitig!) zu erkennen.

Im Kern basiert Scrum also auf einer inkrementellen Vorgehensweise, der Organisation von Entwicklungsabschnitten und Meetings in vordefinierten Zeitabschnitten (Time-Boxes) und der Erkenntnis, dass ein funktionierendes Produkt wichtiger ist als eine dreihundertseitige Spezifikation.
Scrum lässt sich gut mit anderen agilen Methoden wie „Extreme Programming“ oder dem „Unified Process“ kombinieren. Erstere Kombination wurde z.B. erfolgreich von der Firma Primavera bei der Entwicklung ihrer Projektmanagementsoftware umgesetzt. Die Kombination aller drei Methoden wurde bei Siemens Communications pilotiert.

Agiles Projektmanagement bietet die Möglichkeit, innovative Produkte kundenindividuell herzustellen: im vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen und mit den gewünschten Features in höchster Qualität. Was hierbei zunächst als Unsicherheitsfaktor erscheint – das Zulassen von Veränderungen während des Entwicklungsprozesses – erweist sich bei genauerem Hinsehen als große Stärke und Überlegenheit agiler Methoden gegenüber klassischen Ansätzen. Denn gerade durch die flexible Methodik im Umgang mit Komplexität und Veränderung wird Sicherheit geschaffen.

Quellen:

• // www.scrum-master.de
• // Pichler, R., Agiles Projektmanagement – Eine Einführung in OBJEKTspektrum, (2005)
• // Setzwein, C., Bücking, E., IT-Projekte sicher leiten – Was leistet agiles Projektmanagement in OBJEKTspektrum, (2006)
• // Stephan Strittmatter, Handout Projektmanagement bei Slideshare, (2009)

This entry was posted on Sonntag, Februar 27th, 2011 at 21:30 and is filed under Allgemein, Projektmanagement. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.