Unter Projektplanung versteht man die systematische Informationsgewinnung über den künftigen Ablauf des Projekts und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt.

Grundsätzlich steht und fällt eine erfolgreiche Projektarbeit mit der sorgfältigen, zielgerichteten Planung. Der Projektplan legt die Sollvorgaben fest, anhand derer später die Projektüberwachung und -steuerung den Soll/Ist-Vergleich macht, Abweichungen erkennt und Korrekturmaßnahmen einleitet.

Planen bedeutet unter anderem, auf Erfahrungen zurückzugreifen. Gerade das aber ist bei neuen Projekten jedoch nur bedingt möglich und die Gefahr, Fehler zu machen, ist groß.
Eine besonders gründliche Vorgehensweise wird daher nötig. Es empfiehlt sich, folgende Aspekte zu berücksichtigen:

• Genaues definieren des Projektziels (Hauptziele und Nebenziele)
Die genaue Zielformulierung erfolgt durch:+ Bewertung: Einteilung in Mussziele und Wunschziele
+ Spezifikation: Aufspaltung in Vorgehensziele, z. B. Terminziele in Form von Meilensteinen und Systemzielen (wie eine 25 %ere schnellere Reaktionszeit im Falle eines Fehlers)
+ Strukturierung: Darstellung in einer Hierarchie

• Erstellen der Unterlagen, in denen das Projekt genau analysiert wird (logische Abläufe)

• dynamisch Planen (Unterlagen iterativ auf den neuesten Stand bringen, Erkenntnisse, Änderungen, Auswirkungen mit einbeziehen)

PLANWERTE FESTLEGEN

Ziel der Projektplanung ist es, Planwerte für das Projekt festzulegen, an denen sich die Projektdurchführung orientieren kann.
Dazu müssen folgende Planungsobjekte genauer betrachtet werden:

• Personalplanung
• Zielplanung
• Zeitplanung
• Personaleinsatzplanung
• Terminplanung
• Sachmittelplanung
• Kostenplanung
• Notfallplanung

PROJEKTE STRUKTURIEREN

Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt. Die Hierarchie wird mit Hilfe eines Projektstrukturplans (PSP) dargestellt. Der PSP gliedert das Projekt in:
+ Teilprojekt

+ Teilprojekte in Unterprojekte

+ Arbeitspakete (kleinste Einheit im Projektsrukturplan, die die eigentliche Aufgabe darstellt)
Zu den Varianten zur Erstellung eines Projektsrukturplans zählen sowohl funktionsorientierte als auch objektorientierte Varianten, bzw. eine Mischform der beiden Varianten.

Bei der Gliederung von Projekten existieren grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Die Top-Down-Methode und die Bottom-Up-Methode. Je nach Projektart und bereits begonnener Planung sollte sich der Verantwortliche für eine der beiden Techniken entscheiden:

Top-Down-Methode

Bei dieser Methode beginnt der Projektplaner mit der Grobplanung (Top = Oben). Anschließend wird jeder Teilpunkt der Grobplanung weiter unterteilt, bis am Ende die einzelnen Vorgänge (Down = nach unten) stehen. Hier schafft der Planer zuerst das Gliederungsgerüst, welches er anschließend mit Vorgängen füllt.

Bottom-Up-Methode

Diese Methode funktioniert genau umgekehrt, also von unten nach oben. Sie ist sinnvoll, wenn bereits alle oder fast alle Einzelvorgänge als ungeordnete Liste bekannt und vorhanden sind. Hier muss der Verantwortliche dann nur noch eine Gliederungsstruktur für den Ablauf der Vorgänge suchen. Das Gliederungsgerüst entsteht aus den einzelnen vorhandenen Vorgängen. Häufig sind weitere Zusatzgliederungen notwendig, etwa nach Abteilungen, Kostenstellen oder Produktarten.

ABLAUFPLANUNG

Die genannten Arbeitspakete (APK) werden in eine oder mehrere Tätigkeiten aufgeteilt, anschließend in eine Vorgangsliste eingetragen und laufend durchnummeriert (VNR).
Die Tätigkeit wird in der Vorgangsliste noch um Vorläufer (VG) und Nachfolger ergänzt:

Vorgangsliste:

Alle Vorgänge werden gemäß Ihrer Reihenfolge in einen Netzplan eingetragen, welcher Voraussetzung für die Ressourcen-, Termin- und Kostenplanung ist.

PLANUNGSARTEN

Folgende Einzelpläne sind notwendig und müssen in einem Projektplan dokumentiert werden:

• Strukturplan: Wie ist das Projekt strukturiert?
• Ablaufplan: Wie soll das Projekt ablaufen?
• Terminplan: Welche Termine gelten für das Projekt?
• Kapazitätsplan: Welche Ressourcen sind erforderlich?
• Kostenplan: Welche Kosten erfordert das Projekt?

Kapazitätsplanung (Einsatzmittelplanung)
In der Kapazitätsplanung wird geklärt, welche Arbeitskräfte und Sachmittel werden wann, wie lange, in welcher Menge wo benötigt werden. Auf dieser Grundlage wird ein Soll-Ist-Vergleich zur Ermittlung der noch zu beschaffenden Ressourcen durchgeführt. Mithilfe einer Kapazitätsauslastungsmethode können Engpässe und Leerläufe ermittelt werden. Der unter der Ablaufplanung erstellte Netzplan kann in dieser Phase mit Dauer, Pufferzeiten, Verschiebungs- und Dehnungsräumen, sowie dem kritischen Pfad ergänzt werden.

Organisationsplanung (3 Stufen)
1) Erstellung einer Gesamtübersicht der Teammitglieder durch die Fixierung aller Projektbeteiligten in einem temporären Organisationsplan
2) Bildung einer Organisationsform (Reine-, Matrix-, Einfluss-Projektorganisation, Projektorientierter Teilbereich)
3) Zuordnung von Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen

Kostenplanung
Die Aufstellung eines Projektbudgets und einer Kostenplanung der einzelnen Arbeitspakete ist Aufgabe des Projektleiters und dient einerseits zur Genehmigung eines Projekts und andererseits zur Durchführung von Termin- und Kostenkontrollen während der Projektlaufzeit. Außerdem ist es Grundlage zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit. Bei der Berechnung der Budgets sind unterschiedlichste Einflussfaktoren wie Qualität, Anforderungsspezifikation, Schwierigkeitsgrad der Leistungserstellung sowie die Anzahl, die Erfahrung und der Leistungswille der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Wirtschaftlichkeitsprüfung
Die Wirtschaftlichkeitsprüfung dient oft zur langfristigen Beurteilung eines Projekterfolgs. Zur Berechnung können hierfür diverse quantitative Verfahren, wie das Investitionsverfahren und Scoring-Modelle (Nutzwertanalyse) genutzt werden.

Terminplanung
Zur Ermittlung der Termine müssen die bis zu dieser Phase erhobenen absoluten Zeiten in Kalendertermine umgerechnet werden. Können bei der Terminplanung Verzögerungen nicht durch Puffer aufgefangen werden, da sie sich auf dem kritischen Pfad befinden, muss der Projektleiter in frühere Planungsschritte zurückspringen und entsprechende Maßnahmen einleiten. Beispielsweise besteht die Möglichkeit den Ressourceneinsatz zu erhöhen oder – sofern dies möglich ist – Anforderungen zu verringern.

Risikoanalyse
In der Risikoanalyse werden Unsicherheitsfaktoren ermittelt, um eine entsprechende Planung und Steuerung zu ermöglichen. Das Projektziel kann grundsätzlich nur durch Analyse, Definition, Gewichtung, Erarbeitung von Gegenmaßnahmen und Überwachung während eines Projekts gesichert werden. Dazu gehören auch technische und wirtschaftliche Risiken, wie Hardwareausfall oder mangelnde finanzielle Mittel.

PROJEKTPLANUNGSTECHNIKEN UND -INSTRUMENTE

Projektstrukturplan (Gliederung)

Eine sinnvolle Projektstrukturierung, also die Gliederung eines Projekts in Teilprojekte, Sammelvorgänge und Einzelvorgänge, ist Voraussetzung für eine transparente Projektplanung und Projektüberwachung. Das wirkungsvollste Instrument dafür ist der Projektstrukturplan (PSP). Im Englischen heißt dieses Verfahren Work Breakdown Structure (WBS).

Es gibt objektorientierte und funktionsorientierte Projektstrukturpläne. Mit einem funktionsorientierten PSP ist die Planung anhand von Vorgängen gemeint, mit “objektorientiert” die Planung anhand von Lösungen. Beim Bau eines Hauses würde der Planer die Phase “Holzbalken verbinden” im objektorientierten PSP als “Fundament” bezeichnen, im funktionsorientierten PSP als “Fundamentieren”.

Gantt-Diagramm (Balkendiagramm)

Das Gantt-Diagramm stellt den Termin- und Ablaufplan eines Projekts als Balkendiagramm dar. Der Projektplaner kann die Dauer jeder Tätigkeit als horizontale Linie oder Balken deutlich machen. In der ursprünglichen Form der Gantt-Diagramme, die als Vorläufer der Netzplantechnik gelten, werden strukturelle Zusammenhänge zwischen den einzelnen Vorgängen nicht sichtbar.

Sinn ist die Darstellung einer für Steuerung und Kontrolle notwendigen präzisen Ablauflogik. Die modernste Form dieser “klassischen” Darstellungsmethode ist der vernetzte Balkenplan, der auch die Abhängigkeitsstruktur der einzelnen Tätigkeiten in das Gantt-Diagramm einbezieht. Wegen mangelnder Übersichtlichkeit bei der Verknüpfung ist der Balkenplan nur bei Projekten mit wenigen Vorgängen sinnvoll.

Grundlagen der Netzplantechnik

Die Netzplantechnik hat ihren Ursprung in den fünfziger Jahren. Beispiele hierfür sind auftragsgebundene, terminorientierte Einzelfertigungen wie der Bau von Schiffen, Verkehrswegen, Gebäuden, Industrieanlagen und anderes mehr. Diese in den Ingenieurbereichen erfolgreich angewendeten Netzplantechniken fanden schnell Eingang in die Wirtschaft – zum Beispiel bei der Einführung neuer Produkte, bei der Umstellung von Firmen auf andere Produktionsmethoden oder bei der Einführung der elektronischen Datenverarbeitung.

Der Netzplan ist eine graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. Er ist aufgebaut aus mehreren Elementen, den Ereignissen beziehungsweise Vorgängen. Sie beinhalten je nach Netzplanart verschiedene Informationen zur Berechnung ihrer Anfangs- und Endzeitpunkte und damit zur Berechnung des Projektendtermins. Durch Anordnungsbeziehungen miteinander verbunden und durch Zeitabstände voneinander getrennt, ergeben die Elemente einen logischen Zusammenhang: den Ablaufplan.

Der kritische Pfad (roter Pfeil) ist eine Kette von Vorgängen, bzw. Tätigkeiten, bei denen eine zeitliche Änderung den Endtermin des Netzplans (Endtermin aller Vorgänge ohne Nachfolger, bzw. Projektabschluss) verschieben würde. Er wird im Netzplan durch die Verkettung von Einzelaktivitäten bestimmt, die in der Summe die längste Dauer aufweisen.

Die Aktivitäten, die sich auf dem kritischen Pfad befinden, bestimmen im Endeffekt die Gesamtprojektdauer und stehen damit unter besonderer Beobachtung der Projektleitung. Die anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeit (Zeitreserve) zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne dadurch die Gesamtdauer des Projektes zu verändern.

PROBLEME

Eine gute Projektplanung übersetzt die Projektanforderungen in klare Vorgaben für die Projektdurchführung.Daher ist eine genaue und spezifische Planung für den Projekterfolg von enormer Bedeutung.
Dennoch birgt die Projektplanung einige Probleme:
+ Die Verfügbarkeit der relevanten Ressourcen in Bezug auf Qualität, Quantität und Zeit ist oftmals ein Problem. Gibt es freie Kapazitäten ohne die gewöhnliche Geschäftstätigkeit zu stören?

+ Es besteht oftmals Unsicherheit in Bezug auf den Bedarf und die Eignung der Produktionsfaktoren. Sind die eingeplanten Mitarbeiter wirklich fähig genug die Anforderungen in der geplanten Zeit zu erfüllen?

+ Auch die Verfügbarmachung der Nachrichten in den erforderlichen Mengen und der für die Zielgruppen relevanten Qualität ist oftmals nicht ganz so einfach. Kommuniziert die Projektplanung klar, deutlich und strukturiert?

+ Die Sicherstellung der gewünschten Qualität führt oftmals zu ungeplant hohen Kosten. Dies ist besonders entscheidend für Projekte innerhalb der Produktion, die stets an die Erfüllung von Soll-Vorgaben der Qualität in Verbindung mit Kosten und Zeit gebunden sind.

FAZIT: Ohne eine angemessene Planung ist bereits der Grundstein für einen Misserfolg des Projektes gelegt: Terminverzögerungen, Kostenüberschreitungen und Qualitätsmängel können ohne systematische Planungsarbeit vorprogrammiert sein. Keine Planung ist im ersten Entwurf eine optimale Planung. Jede Planung muss in Hinsicht auf Ihre Anforderungen und Risiken optimiert werden, d. h. die Planung muss in mehreren Schleifen analysiert, ergänzt und vertieft werden. Entscheid ist, dass alle Anforderungen und Risiken vom Projektverantwortlichen erkannt und bedacht werden.

Tags: Projektmanagement

This entry was posted on Samstag, Juli 24th, 2010 at 10:09 and is filed under Allgemein, Projektmanagement. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.